华菱集团无缝钢管厂家奇迹：从连亏5年到净赚9亿

华菱集团无缝钢管厂家奇迹：从连亏5年到净赚9亿

　　●2014年伊始，湖南华菱集团传出喜讯，在行业整体形势严峻的大环境下，历经5年的低谷后，终于在去年1-11月，实现利润8.99亿元，同比减亏33.32亿元。

　　●华菱旗下涟钢集团2013年也扭转了连亏5年的局面，全年实现销售收入283.3亿元，盈利2.72亿元。

　　改变，从华菱集团董事长曹慧泉“我们无法左右市场，但我们可以左右自己的工作”的认识引导开始。

　　通过精细化管理挖潜增效，实施销研产一体化项目打开产品创效上升通道，建立“干部能上能下、工资能多能少、人员能进能出”机制激发全员创效，以及发力金融、物流等相关多元产业平抑主业风险……

　　华菱的改革大刀阔斧。

　　如今华菱六万员工已没有人对企业能否生存下去表示怀疑。个中因由，曹慧泉说：“归根结底是依靠一线职工，把简单的事情做好做精。”

　　华菱逆势扭亏，发出了十八届三中全会以来国企“二次改革”的湖南最强音。

　　而这场以“抛弃国有企业的习惯思维，大胆引进民营企业机制”为路径的革新经验，也在湖南国企界持续升温发酵，正在释放出强大的示范效应。

　　缺煤少矿，钢厂结而不团，湖南钢企“先天不足”

　　华菱从“输在起跑线”

　　到创造钢企扭亏增盈奇迹

　　富贵福祥，将厚吾之生也，贫贱忧戚，庸玉汝于成也。

　　——北宋·张载《西铭》

　　好木匠都出在平原上

　　钢铁企业的亏损，无疑跟行业的周期性发展有密切关系。而对于华菱来讲，身处缺煤少矿的湖南，似乎又有一个“不可逆转”的天然劣势。

　　在企业深陷亏损泥潭时，包括许多中层管理人员在内的华菱职工，都认为资源匮乏是华菱的“不幸”：“原料需从海外买进，产品又要运到沿海，这一头一尾的成本支出，就让我们始终与别的企业有差距。”

　　对于这种只盯着自己短处的消极被动心理，曹慧泉并不认可。

　　“‘好木匠出在平原上’，为什么没出在山里?因为只有平原上才有客户、才有市场。”曹慧泉分析称。

　　在他看来，华菱位于湖南，虽然远离原料产地，但贴近市场，湖南、广东市场是全国少有的供不应求的市场。

　　于是，2012年7月12日，华菱从涟钢、湘钢和衡钢三个子公司的进出口部，各抽调部分人员，成立集团进口矿采购中心;2013年1月，华菱对煤、焦、国内矿实施集中采购。

　　“从购买原料的价格上来说，三大钢厂各自负责采购，量少出的就是零售价;而合三为一后，量大了，享受的就是批发价，这之间差距太大了。”华菱集团总经理李建国说。

　　数据显示，截至2013年11月份，华菱煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元;涟钢采购部部长称，仅在进口矿采购上，公司就节约了1.8亿的成本。

　　最让负责采购的工作人员感慨的一点是：集中采购之后，华菱在购矿上的话语权重明显增加不少，与供应商的议价能力大幅度提升，规模优势初步体现。

　　从“联邦制”到“大一统”

　　众所皆知，华菱旗下有湘钢、涟钢和衡钢三大子公司。但在此次改革之前，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面。

　　“集团成立的时候，也就只有30来号人，更多的是负责协调沟通工作，是一种‘大集团，小机关’的角色定位，长期以来各子公司其实是自主经营，独立运作。如今行业发展形势与以往大不相同，我们需要集中管理，真正发挥出大企业的规模效应。”李建国表示。

　　对于记者“华菱各大子公司是否从过去松散的联邦式存在，到如今逐渐形成‘大一统国家了’”的提问，曹慧泉说，目前尚在探讨未来的路怎么走。但三大钢厂的负责人已经明显地感觉到，“总部”的角色正在慢慢发生变化。

　　湘钢党委书记易佐就称，以前是宏观指导，不怎么关注具体经营，如今在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面，都有相关的考核。“从战略管控变为运营管控。”

　　还有一个细节是，华菱旗下三大子公司，以前对外宣传的口径都是“湘钢怎么样”、“涟钢怎么样”，如今皆称“华菱湘钢”、华菱涟钢”、“华菱衡钢”。

　　据华菱集团最新数据，去年1-11月，华菱集团实现销售收入745亿元、实现利润8.99亿元，同比减亏33.32亿元;从去年4月份开始，集团已经实现扭亏为盈，连续8个月盈利。

　　挖潜增效，奖优罚劣，把最简单的事情做好

　　华菱用精细化管理释放最大效益

　　天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。

　　——老子《道德经》

　　力量在“民间”

　　“以前行业发展好的时候，成本虽然不低，但利润更高，即使浪费一点大家也都不在乎，毕竟赚得也多;如今日子难过了，甚至面临了是否能够继续存活下去的问题，得想方设法从每一处省点钱出来。”长期身处一线的湘钢5米宽厚板厂厂长郑生斌认为，生存环境变了，大家的心态也跟着变了。

　　不过在曹慧泉看来，外部市场的压力，只是企业改变的动力之一;另一方面更在于管理人员的敏锐和远见。

　　在变革的过程中，他最不能容忍的便是某些中高层管理人员的观念问题：没有成本意识、没有危机意识，以及懈怠被动等国企习惯性思维。

　　曹慧泉说：只有深入一线，才能发现问题，也才能知道员工的真实想法。

　　凌建国是湘钢高线厂成品车间的一线发货员，也是该厂第三季度的“指标改善之星”，由于减员增效，他除了管发货外，身上又增加了成品挂牌和绑车门两项原来由临时工做的活儿，但他依然做到了2013年月发货无差错、月工作量排名屡次第一。

　　凌建国说：现在湘钢有困难，我们身为普通员工能多做点就多做点。

　　其实，在华菱内部，“2013年是公司扭亏解困、背水一战的关键之年”的概念，几乎已经成为每一个员工心中紧绷的弦，他们合力奏响的扭亏解困强音，在华菱的每一个角落都“有迹可寻”。

　　前面有“金子，后面有“真老虎”

　　就在三年以前，“要小康，偷涟钢”是涟钢周边的一句民谚。

　　2010年，奉勇当上了210转炉厂精炼车间精炼班班长。他看到，有的职工下班时顺手往兜里揣一把合金大摇大摆就出去了。这些金属块一把就能卖几百块。奉勇自己不愿这么搞，但他又不愿得罪人，只能视而不见。

　　如今，即使是合金配料班里年纪最小的女工，都不仅能够毅然拒绝他人“好处对半分”的利诱，并且毫不畏惧地扬言：“偷合金，只要让我看见，我一定向上报告。”

　　因为，查实确有其事的，轻则罚款、重则开除，毫无情面可言。

　　违规受惩，创效有奖。以湘钢为例，其创效“功臣”就可按创效额的5%提取奖励。

　　“不给5%，哪来的95%，毕竟还是企业得了大头。”我们一定要抛弃国有企业的习惯思维，大胆引进民营企业的机制，这样才能激发职工的创效积极性。”曹慧泉说。

　　事实证明，湘钢的铁水一罐到底、优化配煤配矿等项目的创意者，皆获了千元到万元不等的奖励，据其财务部统计，第一季度奖金发放50多万元，第二季度奖金数额就上升到了303万元。

　　毋以善小而不为，毋以恶小而为之

　　1.01365=37.8，0.99365=0.03。

　　这个公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一个增长到了37.8，一个减少到0.03。

　　“这说明一个道理，每天多做一点点，就会带来巨大飞跃。做企业亦是一样，每个岗位上的员工都能比竞争对手岗位上的工作好那么一星半点，或者至少做到一样的标准，企业的竞争实力就在细微之中体现出来。”这是曹慧泉跟记者解释的这个公式的内涵。

　　一年前湘钢宽厚板厂炼钢专业工程师宋凯，看到厂里的回罐温度和热送热装温度数值时，心里打翻了五味瓶。

　　“这个大西瓜不能丢，一定要捡回来!”去年年初，宋凯等人全身心投入到制定钢包加盖方案，即给钢水包加一个专用的大盖，就像钢水被盛放在一个大的保温杯中。

　　如此一来，回罐温度提升了，还大幅降低了煤耗和电耗。据统计，去年1-9月份，钢包加盖累计降低成本1227万元。

　　积少成多，积小变大，公司巨亏的窟窿就是这样正在一针一线地被缝合。

　　据华菱内部数据统计，去年1-11月平均吨钢降成本228元，在23项经济技术指标中，有16项从倒数进入行业中上水平，有的还进入到了行业前10名。

　　而在最新一次的职工满意度调查中，职工对公司的满意度高达90%，而这个数据在去年6月份，还不到60%。

　　主帅语录

　　●“我们无法左右市场，但我们可以左右自己的工作。”

　　●“好木匠出在平原上，为什么没出在山里?因为只有平原上才有客户、才有市场。”

　　●“扭亏归根结底是依靠一线职工，把简单的事情做好做精。”

　　市场拓展，技术创新

　　发展多元化产业

　　华菱开发新利润增长空间

　　天下之事，因循则无一事可为;奋然为之，亦未必难。

    ——明·归有光

　　差异化竞争，老总也来跑市场

　　降低成本，是钢铁企业面对寒冬做出的第一反应，但成本的降低不是无限度的。

　　为打开产品创效的上升通道，提高吨钢盈利能力，华菱确定了钢铁主业“做精做强、区域领先”的发展战略。

　　在湘钢，以前仅销售人员跑市场，而现在研发、生产等人员也参与市场调研和接单。

　　“这样一来，以市场为中心更加突出。”湘钢市场部工作人员说，如目前管线钢API标准用钢基本上无利可盈，而用于管道工程的普板盈利在200元/吨以上，所以项目组及时调整产品结构，投入较多精力生产普板创效。“去年7月份接该类产品达1.2万吨，创效240多万元。”

　　衡钢则避开同质化竞争严重的低端产品市场，探准市场“脉搏”，布局高端产品开发。

　　今年1-10月份，华菱衡钢共生产高效产品43.9万吨，这些高效品种带来的利润在1亿元以上。

　　在涟钢，更是有聚焦市场目光的VAMA汽车板。资料显示，汽车板公司注册资本26亿元，其中华菱钢铁占51%，米塔尔占49%。

　　据华菱钢铁副总、汽车板公司董事长汪俊介绍，项目目前进入了设备安装高峰期，于明年6月建成投产，将为国内汽车行业提供高端品质的新型精品板材。

　　汽车板项目首席运营官焦国华则告诉记者，鉴于湖南汽车产业的快速成长，2016年有望达200万辆，丝毫不用担心市场。

　　而且据其预计，汽车板投产后再经18个月达产150万吨，将产生不菲的利润贡献。

　　根据公司提供的数据，华菱过去几年对上游资源产业的投资，亦有丰厚回报。2009年4月份，公司投入62亿元的澳大利亚铁矿石生产商FMG项目，近4年的投资浮赢有近100亿元;而湘钢投资平煤获利近10亿元。

　　产品私人订制，把合作伙伴当顾客

　　在华菱衡钢的产品展示馆里，有一个圆形无缝式的钢管吸引了大家的眼球。

　　这一产品，亦是衡钢副总经理左少怀最为津津乐道并引以为豪的：“目前只有我们才能生产出无缝式的圆形钢管，这款产品也是为远大的‘天空之城’专门量身订做的。”

　　据了解，湘钢亦是“天空之城”钢结构钢板的供货方。其生产管理部部长易勇龙透露，目前已获得“天空之城”高建板订单将近5万吨，7月份供货5000吨，其中包括420高建等高端品种板。

　　除此之外，湘钢宽厚板亦是世界第二高楼上海中心大厦、世界第一长桥港珠澳大桥，以及广州电视新塔、北京南站等众多城市标志性建筑的供货方之一。

　　在左少怀看来，针对特定用户，提高技术标准和要求，满足客户的个性化需求是钢材提升附加值的关键所在。

　　产品越来越倾向“私人订制”，“个性化服务”于是也变得顺其自然。

　　在如今华菱客户服务体系里，“客户异议实质上就是客户对公司产品的信任危机，快速响应就是在尽量短的时间内消除危机”是一项基本认知。

　　湘钢去年8月升级的“湘钢销售在线系统”，实现了客户投诉与建议、质量异议处理，客户档案信息管理、合同评审等管理功能。

　　涟钢于2012年规定接到用户异议投诉后，异议处理人员省内2天、省外4天必须到达用户现场处理异议。

　　发展多元产业

　　最终超越钢铁主业

　　针对如今钢铁行业一路走下坡，并且今年形势或将更严峻，华菱集团确定了“1+5”的发展战略，“1”即钢铁主业，“5”则表示资源开发、钢铁深加工、金融产业、物流产业和战略性新兴产业。

　　“我们不是一窝蜂去做多元，而都是与钢铁业务相关的，能与主业起到相辅相成互相支撑的作用。”曹慧泉将这称为“相关多元”。

　　据悉，近十年来，水运业务累计为企业减少物流成本支出17亿余元;华菱今年的自发电量创效6.3亿元;而页岩气的勘探开发，将大大降低能源成本。

　　“在钢铁生产过程中，吨钢能源成本去年大约是1100-1200元，如果能降低一部分，对钢铁产业的影响是很大的。”曹慧泉说。

　　华菱认为产业多元化除了延伸产业链、价值链外，更重要的是要实现错周期配置。这是现产业转型升级、走出钢铁困境的有效途径。

　　在华菱打造新型综合性产业集团的蓝图里，虽然如今钢铁主业的销售收入依然占到华菱收入的80%以上，但预计再过8-10年的时间，多元化的收入将超过钢铁主业收入。

　　摈弃报喜不报忧，鼓励员工多发声

　　华菱以群众路线调动一线员工积极性

　　夫爱人者，人必从而爱之;利人者，人必从而利之。

　　——《墨子·兼爱中》

　　“这次华菱集团能够扭转颓势，关键在于调动了一线员工的积极性。”这是记者在华菱采访时听到最多的声音。如何调动一线员工的积极性?华菱的做法是：首先要让员工看到企业真相，然后再让员工发出声音。”对于这一点，《湘钢报》的记者、编辑们感触最深，“曹总要求，不能再报喜不报忧，一定要反映企业真实情况。”此外，报纸的头版不再是企业领导的“专属”，大量一线员工的身影出现在头版的显要位置。“现在湘钢的管理人员都‘怕’我们，因为我们报道的内容让他们有了压力。”《湘钢报》的记者和编辑认为，通过报纸让一线员工看到了企业的真实情况，他们对于企业中不合理的生产经营和管理现状有了了解，也有了改变不合理现状的动力。

　　报纸好看了，湘钢又在网上开通内部论坛，让员工有了发声的地方。通过转文风、开论坛，华菱集团的一线员工的积极性被充分调动起来，员工自觉地改变也为企业的内部挖潜增效带来了可观的收益。

　　记者手记

　　市场法则的力量

　　在钢铁行业哀鸿遍野的形势下，华菱钢铁居然逆势扭亏。惊喜之余，人们不禁要问：这是为什么?

　　掌舵人曹慧泉回答了这个疑问：“我们一定要抛弃国有企业的习惯思维，大胆引进民营企业的机制。”什么是民营企业的机制?一句话，就是真正让市场说话。华菱此次改革，正是遵循市场法则的力量，这其实是企业经营回归到以盈利为目的的本源上来。一个简简单单回归本源的举动，居然产生了如此巨大的经济效益，这也许出乎许多人的意料。

　　在近40年中国的经济发展史上，有两次最为重要的标志性事件：一是1978年的承包责任制，这按下了中国从计划经济向市场经济过渡的“按钮”，中国的改革开放由此发轫;二是1992年邓小平南巡讲话，解决了姓“社”姓“资”的问题，确立了“社会主义市场经济”地位。

　　不论改革的进程怎么走，市场经济要求劳动力、资本、土地这些重要的生产要素自由流动，流动性越强，资源配置越合理，总的社会福利越大。而国企在市场经济的格局中，常常发出一些不和谐的声音。其中，最受诟病的就是效率低下。这一点，从华菱此次改革前高昂的成本中可见一斑。

　　曹慧泉执掌华菱之后，采取的种种改革措施，其实都只有一个目的，就是提高效率。通过整合采购中心降低采购成本、内部挖潜降低生产成本、多元化经营降低主业风险，这种种举措都是为了让华菱钢铁内部过去扭曲的资源配置更为合理，从而以合理的资源配置，提升企业效率。

　　作为一家典型的国企，华菱过去存在的问题，在众多国企身上都能看到，此次华菱通过改革所产生的成效也肯定能在其他国企中得到复制。而复制的路径，就是企业经营要回归市场，真正把国企当作以市场为主体的企业来经营，自然效率提高。

　　十八届三中全会吹响了“二次改革”的号角，中国经济又将迎来一次历史性发展机遇。在这样的大背景下，华菱的改革，无疑为即将在“二次改革”中充当支柱力量的国企提供巨大示范意义。


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